管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结

何为感情效应呢?感情效应就是评价者与评价对象特殊的感情关系在评价过程中的利益反映。下面是学习啦小编为大家收集整理的管理知识，一起来看看吧!

管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结 1

沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予"山姆·沃尔顿企业家"的称号。

通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。

在下传方面，沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个"倒金字塔"的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把"老板"伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与"老板"接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。

在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。

沃尔顿还强调：员工是"合伙人"。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说："我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗!"

正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。

1998年4月，摩托罗拉(中国)电子有限公司推出了"沟通宣传周"活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理;可以对真实的问题进行评论、建议或投诉;定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈;在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。

通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。

沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人;多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放;多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话;多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。

管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结 2

过度理由效应的存在给我们两个启示：

第一，不要止步于任何外部理由，而要深入发掘外部理由背后的原因，哪怕这种理由看上去是一种无稽之谈。

一天，一个客户写信给美国通用汽车公司的庞帝雅克部门，抱怨道：他家习惯每天在饭后吃冰淇淋。最近买了一部新的庞帝雅克后，每次只要他买的冰淇淋是香草口味，从店里出来车子就发不动。但如果买的是其它口味，车子发动就很顺利。

庞帝雅克派一位工程师去查看究竟，发现确是这样。这位工程师当然不相信这辆车子对香草过敏。他经过深入了解后得出结论，这位车主买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。原来，香草冰淇淋最畅销，为便利顾客选购，店家就将香草口味的特别分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端;而将其它口味的冰淇淋放置在离收银台较远的地方。

深入查究，发现问题出在“蒸气锁”上。当这位车主买其它口味时，由于时间较长，引擎有足够的时间散热，重新发动时就没有太大的问题。买香草冰淇淋由于花的时间短，引擎还无法让“蒸气锁”有足够的散热时间。

第二，如果我们希望某种行为得以保持，就不要给它过于充分的外部理由。

处于管理岗位的人都会发现，奖励的刺激会在某种程度上促使别人保持高涨的热情，对于处于低潮中的人尤其如此。但是如果在很长一段时间里保持不变，就会使奖励成为工作的过度理由，一旦失去外在奖励或者奖励无法满足其需要时，结果就会反而不如从前。

激励是一种策略，更是一种艺术，它应包括精神上的沐泽，而不是单纯的物质刺激。使一个人持续不断的努力，应该激发其内在的动力，而不能只靠外在奖励。

心理学实验证明，表扬、鼓励和信任，往往能激发一个人的自尊心和上进心。但奖励的原则应是精神奖励重于物质奖励，否则易造成“为钱而工作”的心态。同时奖励要抓住时机，掌握分寸，不断升华。管理者如果希望自己的员工努力工作，在给予恰当物质奖励的同时，还必须让职员认为他自己勤奋、上进，喜欢这份工作，喜欢这家公司，而不能简单地把工作与待遇挂钩。

走近互联网巨头Google公司的总部，人们会发现这里丝毫没有大公司那种紧张严肃的气氛，所有的员工看上去都很放松。他们享受着许多公司不具有的特别待遇，比如可以在公司里接受免费的按摩、可以打乒乓球、游泳或者到一间冰淇淋“吧” 里去小憩一会儿，还可以免费吃到由大厨用有机原料作的饭菜。不仅如此，雇员们还被鼓励将其五分之一的工作时间用于任何形式的户外活动。这种休闲、甚至散漫的工作状态，在一些批评者看来是网络泡沫经济的显著表现，但Google却正是靠着这种方式，成功地将一批年轻的技术精英凝聚起来，并使其能量得到最大限度的释放，从而为公司赚得大把钞票。  

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管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结 3

华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。

“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。

一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。

然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。

看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢?

第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。

第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。

第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。

第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。

解决吃水问题，关键在管理。

管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结 4

尖锐的钉子比笨拙的榔头更容易突破重重包围。市场上总是有霸权，弱小的新生力量根本无法与之抗衡，正面冲突就如以卵击石，就算李逵一人舞着双斧也无法抵挡千军万马的军队。所以避实就虚，扬长避短才是四两拨千斤的明智之举。

特色突显要求企业具有突出的优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，在一个点上突破市场领导者牢牢控制的局而，进而塑造一种新的态势，根据优势富集效应而实现几何级数的发展，最终达到某一个制高点。

管理知识的获得与能力的培养的基本途径大全总结 5

犯错与失职并不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。勇于承担责任的管理者，会让员工觉得是心胸坦荡、有责任心的人。因为责任而树立起的威信更能让员工信一服，从而赢得员工的尊重和支持。

有一家生产日化用品的公司，由于厂房地势较低，每年都要进行抗洪抢险。一天，管理者要出差，出差之前，他叮嘱几住负责人要时刻注意天气。

一天晚上，天气预报说有雨，管理者担心厂房被淹。于是就给几位负责人打电话。当时，厂房所在地已经下雨了，可能由于天气关系，管理者一连打了几个电话，都打不通，最后打到了财务经理的家里，让他立即到公司查看一下。

“嗯，我马上处理，请放心!”接完电话，财务经理并没有到公司去，他心里想：这事是安全部的事情，不该我这个财务经理去处理，何况我的家离公司还有好长一段路，去一趟也费事。于是，他给安全部经理打了一个电话，提醒他去公司看一下。安全部经理接到电话时有些不愉快，心里想：“我安全部的事情，凭什么听你的。”他也没有去公司，当时他正在看电视，连电话也没有打一下，他心里说：“反正有安全科长在，不用担心。”

安全科长没有接到电话，但他知道下雨了，并且清楚下雨意味着什么，但他心里想有好几个保安在厂里，用不着他操心。当时，他正在和朋友下棋，甚至把手机也关了。

那几个保安的确在厂里，但是，用于防洪抽水的几台抽水机没有柴油了，他们打电话给安全科长，科长的电话关机，他们也就没有再打，也没有采取其他措施，早早地睡觉去了。值班的那一位睡在值班室里，睡得最沉，他以为雨不会下很大。

到凌晨两点左右，雨突然大起来，值班保安被雷声吵醒时，水已经漫到床边!他立即给消防队打电话。

消防队虽然来得很及时，但由于通知的时间太晚，五个车间还是被淹了四个，数十吨成品、半成品和原材料泡在水中，工厂的直接经济损失高达2000万元!

事后，追究责任时，每一个人都说自己没有责任。

财务经理说：“这不是我的责任，而且我是通知了安全部经理的。”

安全部经理说：“这是安全科长的责任。”

安全科长说：“保安不该睡觉。”

保安说：“本来可以不发生这样的险情，但抽水机没有柴油了，是行政部的责任，他们没有及时买回柴油来。”

行政部经理说：“这个月费用预算超支了，我没办法。应该追究财务部的责任，他们把预算定得太死。”

财务部经理又说：“控制开支是我们的职责，我们何罪之有?”

管理者听了，火冒三丈：“你们每个人都没有责任，那就是老天爷的责任了?我并不是要你们赔偿损失，我要的是你们的态度，要的是你们对这件事的反思，要的是不再发生同样的灾难，你们却只会推卸责任!”

作为管理者，能否主动承担责任，体现了管理者的品格和气度。管理者不仅应该在有任务的时候勇挑重担，而且要在出错的时候率先承担责任，把失误、失败的责任扛在自己肩头。

香港著名企业家李嘉诚的看法更直接：员工的错误就是管理者的错误。李嘉诚是一个非常宽厚的商人，十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他懂得，经营企业并不简单，犯错是常有的事情，所以只要在工作中出现错误，李嘉诚就会带头检讨，把责任全部揽在自己身上，尽量不让部下陷于失败的阴影。他常说：“下属犯错误，管理者要承担主要责任，甚至是全部责任，员工的错误就是公司的错误，也就是管理者的错误。”

初到香港的李嘉诚，在舅舅家的钟表公司工作。他非常好强，不愿落在别人后面，做事情总是想如何超越他人。自从加入钟表公司，李嘉诚非常勤奋，在别人休息时，他在学习如何修理钟表。为了尽快提高自己的技艺，李嘉诚还专门拜了一个师傅，遇到不懂的问题就去请教师傅。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且如此好学，很愿意教他。

有一次，师傅被派到外面工作，李嘉诚便自作主张地开始自己动手修手表。但由于欠缺经验，不但没有修好，反而把手表给弄坏了。李嘉诚知道自己闯了大祸，他不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。

当师傅回来发现李嘉诚把手表弄坏后，却没有骂他，只是轻描淡写地告诉他下次不要再犯类似的错误。同时，师傅主动找到李嘉诚的舅舅，解释说是自己一时疏忽把手表掉在地上，要求给予处分。师傅绝口不提李嘉诚修表的事情，这事使李嘉诚深有感触。

本来是自己的错误，却让师傅承担下来，李嘉诚觉得过意不去，于是就向师傅道谢。结果师傅告诉他：“你要记住，无论以后做什么工作，作为管理者就应该为自己的下属承担责任，部下的错就是管理者的错误，管理者应该负起这个责任。否则，就不配当领导。”

尽管当时的李嘉诚年纪很小，不能完全领会师傅的意思，但这句话却如同烙印一样深深印在他的脑海里——主动为部下承担过失的管理者，才是好的管理者。

在出了问题的时候，管理者主动承担责任，而不是逃避、推诿，不但可以稳定军心，保持士气，还有助于找到症结，解决问题。即使承担了一时难以辨明或与自己无关的责任，也不要紧，这样既可以彰显品格，凝聚人心，又可以在事情水落石出后，赢得员工的敬重。  

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2.管理学基础知识笔记

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