什么是奶头乐理论管理知识经典模板

箍桶理论就是针对“木桶理论”而提出的逆向的新观念，其含义是：先制定一个目标，然后根据现在自身与客观的情况，制定出最终为能达到目标的一个个阶段的任务量。下面是学习啦小编为大家收集整理的管理知识，一起来看看吧!

什么是奶头乐理论管理知识经典模板 1

企业管理中有一个被熟知的“木桶理论”，指的是企业能力的整体水平取决于企业各项具体能力中最弱的一项，就像一只木桶，装水的容量最多只能达到所有挡板中最短的挡板的高度。

“木桶理论”也被广泛引用来发现与解决企业人力资源管理中的问题。在这里企业木桶的各块挡板代表了企业人力资源管理中人力资源规划、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇佣、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。企业要提高人力资源管理的总体水平只有不断地发现并弥补人力资源管理中的短板。

但将“木桶理论”应用于企业人力资源管理实践中时，容易不知不觉陷入一些误区。很多企业经常性地考察自身人力资源管理中的短板，并学习或引入最优秀的经验进行弥补，但最后的结果却不如人意。这主要是因为“木桶理论”容易引导人们孤立地去替换或修补企业的短板，而不是系统地考虑企业人力资源管理的整体现状和企业全方位的管理现状。一谈到公司的绩效管理水平比较低，就容易想到引入最新的最优秀的方法，流行的360度绩效反馈、KPI、平衡记分卡等最好都能用上。花很多的精力，甚至不惜重金聘请外脑参与设计这样的新体系。但在实施维护中才发现新方案根本无法全面地推行，或是实施中受到很大的阻力。有时新方案的推行不了了之，企业绩效管理回到原先的状态。其实仔细分析优秀企业的绩效管理方法卓有成效的原因，不仅因为其绩效管理体系本身的设计合理，还离不开组织结构、职位设计、薪酬体系等等人力资源其他方面的良好管理。而学习企业由于人力资源管理的基础比较低，甚至合理的职位设计等工作也没做到位，许多基本的数据信息也无法方便取得。这时盲目学习人家的先进管理方法并达不到弥补短板的目的。

如果引入“双木桶理论”来考虑同样的问题就容易避开前面的误区，一只木桶是自己的企业，有部分短板影响了企业整体能力水平，以另一只木桶比喻标杆企业，我们要借用或学习标杆企业相同位置的挡板来提升自己企业的短板。在“双木桶理论”下，企业不但要将企业人力资源管理的各个方面作为一个有机的系统来进行综合分析，而不是把他们看成各个独立的挡板;同时还要认识到企业的学习是一个渐进的过程，优秀企业的管理方法所在的挡板是长期建设的结果。

什么是奶头乐理论管理知识经典模板 2

12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剃除。他主张如无必要，勿增实体。这就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。

奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

什么是奶头乐理论管理知识经典模板 3

在分析家眼中，三星也有几个弱点，其中之一就是家族式管理。虽然三星主席李昆喜不至于事必躬亲，但是他仍是三星的幕后老板，负责所有的高层人事任免，决定所有重大投资。

最近，三星因在一个有问题的信用卡集团上投资9300万美元而倍受争议。专业评论人士甚至批评道，这是在李昆喜的授意下进行的。对此尹钟龙解释到，虽然这次的信用卡投资存在争议，但是制造厂商控有信用卡公司并不足为奇。他还坚持，投资者至少都看到了所发生的事情，“我们一直是以透明的方式去运作的”。

此外，李昆喜的儿子还是三星电子的副总裁，这一职位明显地高出了其能力，以致令人怀疑是否有任人唯亲和裙带关系之嫌。对此尹钟龙解释道，“这是一个很复杂的问题”。不过他指出，虽然目前的企业管理理论否认家族统治，但在某些时候，主要投资者的家族成员参与企业运作并非全然没有好处。“摩托罗拉、杜邦公司以及很多美国公司都是由创业者的第3代管理，它们运作得很好。而安然、世通，是纯粹的职业经理人管理，但看看它们发生了什么吧。在日本，家族拥有企业控制权，然而他们并不参与管理。但是，这并不意味着日本企业的运作就有更高的透明度。”

起初分析家认为，三星的管理风格有点离经叛道，但是由于三星在财务、利润以及市场占有率上达到的高度，现在，分析家们已经接受了尹钟龙的管理方式，并看到了其中体现出来的商业智慧的闪光点。

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1997年，三星最大的挑战是，要不要继续一项耗资数十亿的记忆芯片投资。当时，三星是全球最大的DRAM(动态随机存取存储器)制造商，而DRAM的价格一直走低，厂商销售疲软，利润微薄。三星的风险在于，一旦继续开发，它很可能失去记忆芯片市场的现有份额和技术领先优势。当时的三星几近破产边缘，尹钟龙回忆道：“我们在现金流动上存在严重问题，因为(韩国)起亚汽车的破产，以及国际资本的流入，所有的员工陷入衰退的恐慌之中，电子产业内没有人愿意立刻投资。”

在主席李昆喜主持下，三星召开了一次5小时的高层会议，决定继续投资。李昆喜看到，日本的记忆芯片厂商都在投资开发，他认为这将是个大有可为的市场，三星应该抓住这个机会。然而决策容易融资难。1997年，三星的负债约为110亿美元，并被韩国和外国银行列为拒绝来往户。三星竭尽全力，以自身的资产作抵押，总算拼凑到了20亿美元。

之后，尹钟龙开始大刀阔斧地改革：裁员30%(约2.4万人)，出售了20亿美元的非核心业务。

像韩国的大多数巨型企业集团一样，三星的宿疾之一是片面追求大生产量和大销售量。经过亚洲金融危机之后，三星开始反思这个策略的负面效应。这时的三星有 4个月的彩电、电脑存货量，以及大量其它电子产品。这批过度存货量总值20亿美元。尹钟龙立刻看到，如果再不将存货清掉，就可能亏损更多。

此前，无论是衰退期还是繁荣期，三星都加足马力开工，因此许多经理不理解清货决策。有的经理甚至鼓动要加大产量，以弥补1997年底爆发亚洲金融危机带来的损失——三星产品的价格在全美以及别处下跌。然而，他们缺乏长远目光，没有看到加大生产量除了带来存货量的增加之外，什么好处也没有。

清货只是一个开始，尹钟龙还着手寻找提高三星产品价格的方法。三星在1998年的金融危机中蒙受了巨大的损失，而假如能将售价提高10%的话，三星将多增加6亿美元的利润。尹钟龙开始考虑以提高价格来获取利润这一策略了。

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蘑菇管理是许多组织对待初出茅庐者的一种管理方法，初学者被置于阴暗的角落(不受重视的部门，或打杂跑腿的工作)，浇上一头大粪(无端的批评、指责、代人受过)，任其自生自灭(得不到必要的指导和提携)。相信很多人都有过这样一段蘑菇的经历，这不一定是什么坏事，尤其是当一切刚刚开始的时候，当几天蘑菇，能够消除我们很多不切实际的幻想，让我们更加接近现实，看问题也更加实际。

一个组织，一般对新进的人员都是一视同仁，从起薪到工作都不会有大的差别。无论你是多么优秀的人才，在刚开始的时候，都只能从最简单的事情做起，蘑菇的经历，对于成长中的年轻人来说，就象蚕茧，是羽化前必须经历的一步。所以，如何高效率地走过生命的这一段，从中尽可能汲取经验，成熟起来，并树立良好的值得信赖的个人形象，是每个刚入社会的年轻人必须面对的课题。